WYWIAD: Cyfryzacja to już nie wybór, a konieczność dla firm.

O tym, dlaczego cyfryzacja nie powinna być impulsem, jak przełamać opór wobec zmian i gdzie kryją się największe mity transformacji, redaktor naczelny aboutMarketing.pl rozmawia z zespołem naszego software house MOONSTEPS – Karoliną Ożdżyńską (project manager IT), Maciejem Samorajem (senior project managerem) i Bartoszem Bielasem (head of digital).

Moonsteps: Cyfryzacja nie powinna być modnym hasłem ani impulsem w stylu „kupmy nowe narzędzie, bo inni już mają”. Zmiana musi być świadomą decyzją, a nie pomysłem bez inicjatywy. Firma powinna być gotowa na to, że – przynajmniej na początku – będzie trochę trudniej. To moment, kiedy procesy są przestawiane, ludzie uczą się nowych rozwiązań i wychodzą ze strefy komfortu. Dopiero później przychodzą efekty: większa efektywność, lepsza kontrola, mniejsze koszty.

Kluczowym krokiem jest przyznanie, że problem faktycznie istnieje. W wielu organizacjach problemu się nie dostrzega lub wręcz ignoruje – bo jeśli się go nazwie, trzeba się z nim zmierzyć. Dlatego warto zacząć od uczciwego audytu i rozmowy z zespołem. Dopiero wtedy można określić, co naprawdę wymaga zmiany i jakie cele mają stać za wdrożeniem technologii.

Nie ma jednego, powtarzalnego scenariusza. Każdy klient ma swoją historię i swój punkt startowy. Powtarzalne jest jednak to, że przychodzą z jednym, konkretnym problemem – a w trakcie pracy okazuje się, że to wierzchołek góry lodowej.

Bardzo często już po pierwszych analizach widać kolejne elementy, które można poprawić niewielkim nakładem czasu i środków, a które dają wymierne korzyści biznesowe.

Tak było w przypadku developera mieszkaniowego Bouygues Immobilier, gdzie pracując nad projektem serwisu firmowego zawierającego wyszukiwarkę inwestycji klienta okazało się, że możemy wesprzeć jego działania sprzedażowo-marketingowe pomagając w integracji z Sales Force, aby niezbędne dane gromadzone były w jednym miejscu traktowanym jako źródło prawdy.

Inny przykład z projektu dla klienta - lidera branży ubezpieczeniowej, gdzie pracując nad projektem porządkującym proces rejestracji okazało się, że możemy pomóc także przy zarządzaniu danymi na późniejszych etapach obecności współpracownika w organizacji.

Najtrudniejszy jest pierwszy krok – decyzja, żeby w ogóle zacząć. Potem działa już efekt „apetyt rośnie w miarę jedzenia”: zmiany pokazują swoje plusy, procesy zaczynają działać szybciej, ludzie efektywniej korzystają z narzędzi, a koszty zaczynają spadać.

Dla nas kluczowe są transparentność, szczerość i partnerskie podejście.
Nie zaczynamy od technologii – zaczynamy od rozmowy i zrozumienia problemu, często stawiając się w sytuacji klienta. Na każdym etapie angażujemy go w proces i oczekujemy merytorycznego wkładu, bo to on najlepiej zna swoją firmę, jej strukturę i realia.

Proces najczęściej wygląda tak:

1. Warsztaty startowe – mapujemy procesy, rozkładamy je na czynniki pierwsze.

2. Backlog funkcjonalny – dzielimy go na aspekty techniczne, funkcjonalne i wizualne.

3. Makiety Lo-Fi → Projekt graficzny.

4. Kodowanie – środowisko DEV (testy wewnętrzne) → UAT (testy z klientem) → PROD (uruchomienie).

5. Badania z użytkownikami (opcjonalnie) w trakcie kluczowych faz.

6. SLA i rozwój – po wdrożeniu wspieramy i rozwijamy system.

Wiemy, że „papier przyjmie wszystko”, ale organizacja ma swoje ograniczenia. Dlatego weryfikujemy założenia na bieżąco, zanim wejdą w życie.

Największy mit? Że proces cyfryzacji będzie prosty i szybki. W praktyce blokery często pojawiają się w trakcie – i to w miejscach, których nikt się nie spodziewał. Transformacja cyfrowa jest jak zabieg na żywym organizmie – trzeba ją dobrze przygotować, ale też umieć reagować w trakcie.

Firmy często przeceniają rolę samej technologii – myślą, że wystarczy „zainstalować” narzędzie i wszystko samo się ułoży. Tymczasem kluczowa jest praca wewnętrzna: zmiana filozofii działania, edukacja zespołu, szczególnie w strukturach, gdzie są osoby mniej obyte z cyfrowym światem.

Z kolei niedoceniają tego, jak ważne jest przygotowanie ludzi – ich zaangażowanie, zrozumienie celu i świadomość, co zmiana im da.

W teorii sprzedaż i marketing powinny działać ramię w ramię. W praktyce często mają inne cele, inne KPI, inne premie i bonusy, co sprawia, że patrzą na technologię przez różne pryzmaty.

Opór pojawia się tam, gdzie nowe narzędzie wymaga zmiany sposobu pracy – bo to oznacza utratę dotychczasowych przyzwyczajeń i konieczność rozliczania się z danych, które wcześniej były „nieformalne”.

Integracja technologii z tymi działami daje organizacji realne narzędzia do kontroli i optymalizacji kluczowych procesów. Ale żeby to działało, trzeba od początku jasno ustalić, że celem jest wspólny efekt biznesowy, a nie „wygrana” jednej strony.

Różnica między projektem dużym a małym często nie leży w samej technologii, a w filozofii organizacji i jej skali.
Dla dużej firmy zmiana jednego procesu może być „małym projektem” – bo w skali całej organizacji to tylko niewielka część układanki. Ale dla małej firmy ta sama zmiana może oznaczać rewolucję w codziennej pracy. Paradoksalnie, duży projekt w małej organizacji potrafi pójść sprawniej niż mały projekt w korporacji – po prostu dlatego, że w mniejszej firmie mniej jest formalności i szybciej podejmuje się decyzje.

Wraz z wielkością organizacji rośnie też formalizm – większe podejście do zgodności z procedurami, dłuższe ścieżki akceptacji, większa liczba interesariuszy. To spowalnia, ale też daje większą pewność, że projekt będzie zgodny z regulacjami i standardami.

Czy transformacja cyfrowa zawsze musi być dużym przedsięwzięciem? Nie ma jednej odpowiedzi. Na jej skalę wpływa m.in. zakres zmian, gotowość organizacji, poziom dojrzałości cyfrowej, stopień integracji z innymi systemami, liczba użytkowników końcowych, a nawet kultura organizacyjna.

Czasem warto zacząć od mniejszych kroków i stopniowo zwiększać zasięg zmian – by lepiej przygotować ludzi i procesy. Tak było w przypadku naszego klienta z branży finansowej, gdzie pracując nad projektem mającym służyć jako źródło informacji dla pracowników, okazało się, że możemy także pomóc w zwiększeniu ich zaangażowania dzięki dodaniu do istniejącego rozwiązania funkcjonalności grywalizacyjnych.

Jeżeli ktoś oczekuje efektu WOW od razu po wdrożeniu, to może się rozczarować. Pierwsze dni czy tygodnie często przynoszą więcej pracy niż wcześniej – uczymy się nowego narzędzia, dostosowujemy procesy, poprawiamy błędy. Początkowy hype może opaść, bo KPI nie skaczą od razu w górę.

Prawdziwa wartość cyfryzacji ujawnia się z czasem – gdy nowe procesy zakorzenią się w kulturze organizacji, a ludzie zaczną korzystać z narzędzi w sposób naturalny. To trochę jak z pielęgnacją trawnika – można położyć trawę z rolki i cieszyć się szybkim efektem, ale jeśli jej nie podlejemy, nie odżywimy i nie będziemy o nią dbać, efekt zniknie.

Dla nas największym sukcesem jest kiedy dowiadujemy się od naszego klienta ubezpieczeniowego, że nasza praca pomogła zabezpieczyć dane i zgromadzić je w jednym miejscu, zmniejszyć koszt np. obiegu dokumentów, czy uwolnić pracowników od przeskakiwania między systemami, dzięki integracji z jednym narzędziem.

Korzyści, które rosną w czasie dzięki cyfryzacji, to m.in.:

· coraz większa efektywność pracy,

· lepsza jakość danych i decyzji,

· stabilne oszczędności kosztowe,

· wyższe zaangażowanie pracowników dzięki uporządkowanym procesom.

Software house, który chce być realnym partnerem, a nie tylko „fabryką kodu”, musi patrzeć szerzej – jak Moonsteps. My nie wyrośliśmy wyłącznie z IT – mamy doświadczenia w marketingu, strategii i UX, co pozwala nam analizować problem z wielu perspektyw: technicznej, analitycznej, funkcjonalnej, użytkowej, strategicznej, wizerunkowej, formalnej… a nawet pod kątem tego, czy korzystanie z produktu jest po prostu przyjemne.

To oznacza, że nie możemy być jedynie wykonawcą czyjejś wizji. Musimy być „challengerem” – kwestionować zarówno swoje pomysły, jak i te klienta, żeby na końcu dojść do rozwiązania, które jest zbalansowane między oczekiwaniami biznesu, potrzebami użytkowników i realiami technologicznymi.

W praktyce to oznacza rozwijanie takich kompetencji, jak:

· umiejętność prowadzenia warsztatów strategicznych,

· znajomość procesów biznesowych klienta,

· rozumienie trendów rynkowych i wizerunkowych,

· UX research i analiza danych,

· komunikacja i edukacja klienta w procesie zmian.

„Jeśli miałbym wskazać trzy trendy, które dziś najmocniej wpływają na marketing i sprzedaż, to zacząłbym od hyperpersonalizacji w oparciu o AI. To już nie jest tylko wrzucenie imienia do newslettera i udawanie, że znamy klienta. Teraz mówimy o dopasowaniu całej komunikacji, oferty i momentu kontaktu do tego, co ktoś faktycznie robi, czego szuka, a czasem nawet — zanim sam zdąży to nazwać. AI pozwala nam czytać zachowania klientów jak książkę i reagować w czasie rzeczywistym.

Drugi mocny kierunek to integracja marketingu i sprzedaży w jednym ekosystemie CRM i automation. Koniec z sytuacją, w której marketing mówi „my dowieźliśmy leady”, a sprzedaż odpowiada „a my nic z tego nie mamy”. Jeśli oba zespoły widzą te same dane, ścieżki klienta i historię jego interakcji, to nagle robi się mniej gadania o winie, a więcej o tym, jak zamknąć deal.

I wreszcie — automatyzacja działań prospectingowych i outbound. Jeszcze parę lat temu personalizacja w zimnym mailu była luksusem. Teraz narzędzia potrafią w skali setek kontaktów dopasować komunikat tak, że odbiorca ma wrażenie, jakbyśmy naprawdę poświęcili mu czas. To ogromna oszczędność pracy handlowców, którzy mogą skupić się na rozmowach z ludźmi faktycznie zainteresowanymi, a nie na masowym wysyłaniu wiadomości w ciemno.

Wszystkie te trzy rzeczy łączy jedno: dane w centrum i technologia, która nie tylko robi za nas robotę, ale robi to mądrze. I to jest chyba największa zmiana — przestajemy być rzemieślnikami od wysyłek i kampanii, a stajemy się strategami, którzy mają realny wpływ na wynik biznesowy.”